CASE STUDYコンサルティングの成功事例

• 2025.01.27

社会福祉法人 新宿区障害者福祉協会

依頼のきっかけ

当法人は、他の社会福祉法人と同様に、設立当初から内部での課題を抱えていました。設立時は職員が12名しかおらず、業務が拡大して職員が150名規模になっても、理事長の指示に基づく運営から脱却できていませんでした。最初の理事長が亡くなり、法人の将来を考える必要性が増す中で、外部の専門家による支援が必要だと判断。そこで、新宿区が主催する「働きやすい職場応援事業」を通じて平井さん（コンサルタント）をご紹介いただき、2017年7月頃から関わり始めました。

バラバラだった目標や理想

職員の数が増える一方で、現場と管理職の間で目標や理想が分裂していました。現場の職員からは具体的な到達点が欲しいという声が上がる一方、管理職は「日常生活を続けられる支援こそがゴール」と考えるなど、方向性が一致していませんでした。
また、現場の職員には個々の価値観や主張が強い人が多く、統一感を持つことが難しい状況だったと思います。

自ら考え行動するようになった

最初は、幹部職員を中心にした研修やチームビルディングの場作りを行いました。例えば、ゲームを活用した研修を通じて職員同士の協力意識を高めたり、理論的な研修で考え方を統一する機会を設けたりしました。
この活動を通じて、職員が徐々に上からの指示待ちではなく、自ら考え行動するように変わっていきました。これにより、各部署で自立的に動けるリーダーが育ち、組織全体がまとまり始めます。

強いチームを作るには

変化の鍵は、平井さん（コンサルタント）の理論的で分かりやすい説明と、それを現場で実践する職員が増えたことにあります。特に、幹部職員が自ら動き始めたことで、組織内のチームビルディングが効果を発揮しました。
また、平井さんの「ストーム（※）を乗り越えないと強いチームは生まれない」という考え方に基づき、職員の多様な意見や価値観を尊重し、それらを共存させる環境を作り上げたことも大きかったです。

※ストームとは、個々のメンバーが思っていることを正直に言ってぶつかり合うこと、それによって一時的にチームの雰囲気が悪くなっている状態を指します。

組織の一体感が生まれた

平井さん（コンサルタント）が組織づくりの理論を現場に落とし込む形で支援してくれたおかげで、職員が自分たちで考え、主体的に行動するようになりました。この変化は、以前には見られなかった組織の自立性の芽生えを示しており、法人全体が一体感を持って動けるようになったと感じています。

• 2025.01.27

JA横浜

依頼したきっかけ

小原部長：
当時は農協改革をして農協自体が変わらなければならないという意識が世間的にも大きくなっていたタイミングでした。
ところが内部でいろいろやっても全然変わらない。そこで外部の専門家が必要だと思い、そこから調べて依頼することにしました。

内部の状態はよくある縦型構造

小原部長：
JAも日本の企業と同じで縦型構造になっており、本部は売上目標を達成できたかできなかったかのみで評価します。サポート体制も場当たり的なものが多く、店舗との関係も悪い状態でした。
また各店舗の店長はグループ全体の売上には興味がなく、自店の売上のことしか考えていない。意見を言ったら自分がやらなければならないため（いわば「言った者負けの文化」）、店長自身が意見を言わない状態になっていました。

瀧田（コンサルタント）：
他店舗との横の連携もなければ売り方もバラバラ、マニュアルもないという状態で、当初はまったくまとりがなかったと思います。

まず手始めに行ったことは目標設定

瀧田
売上目標を達成しなければ評価されないので、チームビルディング的な研修を行いながらも、どうすれば売上目標を達成できるかを考える必要がありました。売上目標の数字は本部から下りてきたものだったので、まず手始めにそれを店長自身がやりたい目標に設定します。
月に2回店長に集まってもらい、情報交換をする場にして横の連携をちょっとずつ強化。数値のいい店長をヒアリングしてその情報を共有をしたり、特定の店舗でイベントを実施して、そこに店長同士が集まってイベントを手伝ったりするなど、いろいろなことを実施していきました。
店長さんたちの話を聞いている中で「仕入れがうまくいっていない」ということがわかりました。物を売るためには良いものを仕入れる必要がありますが、そこがうまくいっていなかった。だから売上があがらなかったのです。
仕入れは本部にバックアップしてもらう形にして現場を整えていきましたが、1年目の売上は未達で終了しました。チームはあきらかに変わってきていましたが、細かいところのサポートや連携がうまくいかなかったという結果でした。

「コンサルが入っても何も変わらないじゃないか」

瀧田：
なかなか売上目標が達成できず、そのような状況の中、ベテラン店長の中から「コンサルが入っても何も変わらないじゃないか」という声があがってきました。
その声があがること自体、組織が変わってきている証拠でもあるので「最初は誰も何も言わなかったけど、今ではこんな声もあがるようになってきました。いい組織になってきている証拠です」と私は伝えたんです。
「我々はなにもできません。チームが話し合う場を作ることはできるけど、実際に行動するのはみなさんです。我々はコストだから、早く自分たちでできるようになって、私たちを追い出してください」。そう伝えました。
この辺からチームが動き出した感じです。

店長たちの変化

瀧田：
はじめは発言もなく質問しても「シーン」となっていましたが、会議を重ねることで各店長からアイデアベースの発言もチラホラ出るようになっていき、会議自体も意味があるものに変化していきました。
売上目標を達成するためにはどうすればいいのかを自分たちで考えるようにもなり、自店舗の目標さえ達成できればいいという意識から、グループ全体での目標達成にも目を向けられるようになりました。この頃になると、日を追うごとにいいチームになっていっていたと思います。
その甲斐あってコンサルに入った2年目は、売上目標を達成することができました。

2024年度（コンサルティング3年目）の目標

3年目も契約更新になったので、2024年度は以下の施策を行います。

　1. 売上から利益管理
　2. パートさんの有効活用
　3. 組合員さんとの関係
　4. 購買部を本格的に活動させる

3年目は店長会議には参加せず、今いる店長たちだけに任せて別のサポートを実施していきます。年々サポート内容が変化するので、組織が成長していることを実感しています。